君子執仁立志，先行后言，千里之外皆為兄弟。——題記

有人說，拙劣的管理者各有不同，優秀的管理者異曲同工：注重以人為本、用人之長，踐行仁愛文化，凝聚團隊力量，帶領公司朝著光明前進。

天俱時80后青年管理者吳少華，僅用兩年時間便升任河北天俱時醫藥化工工程設計有限公司總經理，已然是青年管理者中的佼佼者。但只有他自己知道，若未經歷破繭之苦，怎會做到決勝千里!

一、破繭：感恩磨難，激勵成長

 

吳少華大學畢業之后進入央企核四院工作，這是一份“在別人看來很體面的工作”。但時光漸逝，四年里他按部就班的畫設計圖，安穩度日，卻有些迷失自己。對領導看似“更年期事兒媽”那樣事無巨細的嚴格要求也有些無法忍受。毅然選擇離開，卻意外收獲“更年期”領導的諄諄囑托：“去那邊了，要多跟著薛工他們學習。”起初他并不理解這種行為。

2015年初吳少華加入自由開放的天俱時設計公司后，開始野蠻生長。從工藝設計工程師升職為工藝專業負責人，再升任到設計公司總經理，只用了短短兩年時間。天俱時一年的經歷抵得過核四院四年，但沒有那四年的積累，絕換不來這兩年的成長——這是吳少華后來才領悟到的。安穩的那四年積淀，無形中吸收了諸多優秀傳統，時至今日仍在傳承發揚。當他走上管理崗位，尤其是升任總經理后，要管理公司大小事務，要做項目設計，要與工程公司、甲方公司溝通，還要上傳下達集團決策，像個陀螺一樣360°旋轉。繁忙之中突然理解了那位“更年期事兒媽”，原來是其當時所處的管理位置需要考慮和承擔太多東西，另一方面也為了讓屬下盡快獨當一面，不受別人的指責。只怪當時太年輕，并未領會其中的奧義。

而讓吳少華對管理有了抽筋撥骨般理解的，是今年十多名員工的出走事件。這對當時還是管理小白的他來講，無異于晴天霹靂。一邊嚴重懷疑自己是否適合這個職位，一邊在驚慌中思考著當前人手不足怎么辦?掙扎、思索后，他咬緊牙，忍著痛，堅持干!詳細列出所有離職員工的資料，逐一分析，與此同時，通過開展層層遞進管理模式、大力引進人才、調整薪酬考核體系等一系列舉措穩定公司人員，將危機化為轉機，使設計公司上下更加團結一心。自此他明白了，每個人都有離開的理由和自由，我們要做的就是扎好根、澆好水、吸收陽光，作為枝繁葉茂的梧桐去迎接鳳凰。

對這件事，吳少華內心是充滿感激的。他感謝集團強大的支持、感謝留下者的不離不棄、更感謝出走者送與他管理生涯的一記重擊，讓他對“管理”有了清醒的認識。此時的他，就像一只離開時對花營營道謝的蜜蜂，磨難時涅槃重生的火鳳凰，邁出走向成熟的第一步。

二、執仁：仁德為志，千里之外皆兄弟

司馬光在《資治通鑒》中寫道：“自古昔以來，國之亂臣，家之敗子，才有余而德不足......”。因此，用人之本在于德行。采訪時，天俱時集團董事、總裁，設計公司董事長武亞鋒和設計公司總工程師潘厚昌在評價吳少華時，用詞驚人的一致：“剛正不阿敢亮劍!”。周圍的同事們也稱他是一個“陽光、正直、果敢、德才兼備”的青年管理者。

對媚上現象，吳少華是堅決反對的。他說：“這樣的人，毫不客氣的說，設計公司發現一個，辭退一個!媚上的人根本沒有原則，既會影響他人的決策，又會帶壞整個公司的風氣，有這樣人的公司將是沒有活力的公司!”

 

除了反對媚上外，他選人時也秉持“以德為先”的理念：

·在價值觀上必須與集團、與設計公司高度一致;

·正能量做事，陽光下做人;

·不能講先來后到，不分幫派，不論資排輩;

·要有集體榮譽感、團隊意識。

這些與天俱時集團推行的“平等、尊重、信任、合作、分享”普世價值觀十分契合。價值觀和文化是企業發展的魂，能提升核心競爭力，形成持續增長的動力。而吳少華并不是用文化去“維系”員工，而是用文化去“熏”，是從方方面面的行動中展現文化，熏陶彼此，團結彼此。

設計公司還年輕，許多事情經驗不足，但他清楚的知道“總是在分析，缺少行動力”的毛病會拖慢發展進度，必須打破這種壁壘，簡化分析，積極行動起來，用行動的結果反饋其正確性，邊修正邊積累經驗。行動向來比“說”更有說服力：“能者上，庸者下。當你把合適的人提拔到合適的位置時，這種動作比說一萬句都強，被提拔的人身上所具有的品質和做事方式，就會充分體現公司所提倡的核心文化。”如此先行后言的風格淋漓盡致地展現了吳少華精準的決策力和堅定的執行力。

此外，他秉持“和而不同”的工作態度，鼓勵員工大膽創新，允許不同的聲音存在。這使得設計公司有了更強的包容性，員工內心的安全感被放大，彼此信任團結，朝著共同的目標奮斗，彰顯出設計公司匯集人才的真正價值。

三、運籌：以人為本，奠定長青基業

士為知己者死，女為悅己者容。“重視”二字輕若鴻毛，但在員工心中卻重如千斤。工藝專業工程師張新晴說華總有兩件事讓她特別感動。一件是去年過年時收到吳少華洋洋灑灑寫的一大篇祝福郵件，其中感謝并肯定了她為公司所做的努力，也指出工作中需要改進的地方，指明前進的方向，鼓勵她認真前行，寫得十分用心。另一件事是，今年8月份設計公司組織全體員工攜家屬去麗江旅行，但由于工作原因，有些員工無法抽身參與這項活動。可是吳少華沒有忘記他們，對這些堅守在一線的員工給予了通報表彰。這是一個管理者給予員工的重視和尊重，心懷員工的管理者才是合格的管理者。

目前，設計公司80后、90后的員工越來越多，老中青三代人同堂共事，中間不免有思維或溝通斷檔，管理者必須做好這之間的銜接，維護好各個階層的利益。有一次，一個剛參加工作的新人與資歷深厚的老員工發生了工作上的爭執，弄得很不愉快。設計公司副總經理董曉峰說：“在這件事上華總處理得很有水平。”吳少華分別以不同的姿態與二人談話，向對老員工表達了年輕人對其的尊敬愛戴，同時說明了年輕人各方面不成熟，在不打擊年輕人積極性的情況下，有尺度的批評;然后向年輕人表達了老員工對他的肯定，同時說明了要虛心接納老員工傳授的經驗，要懂得“批評你的人才是你的貴人，不搭理你反而會害了你”的道理。雙方互相理解和認同，圓滿解決此事。吳少華充當了老中青三代的粘合劑，搭建起溝通橋梁，讓彼此融合起來，成為設計公司堅不可摧的集體。

 

培訓是企業給員工提供的最好的精神食糧。吳少華與領導小組共同制定年度全員培訓計劃，讓有能力、愛學習、有干勁兒的員工得到全方位的進步，打造人才發展平臺同時，為集團EPC輸送高級復合型人才。此外，與員工一起制定同公司發展戰略相契合的職業發展規劃，使二者交相輝映，彼此促進相融，也是勢在必行的舉措。他希望在這里，不僅要培養每位員工，更要讓他們對自身發展有清晰的認知。公司要成為他們夜航的燈塔，帶領著員工朝著光明前進。

四、決勝：格局高遠，引領智慧未來

設計公司副總經理杜陽與吳少華從核四院到天俱時，共事多年。在談到吳少華的變化時，他說：“華總是我們當中成長最快的一位，他最大的變化就是格局更大了，以前局限在工藝專業的小圈子里，想的事情比較局限，但現在眼界開闊，格局宏觀，更能施展拳腳了。”而吳少華的格局宏大不僅體現在與各層交流和全局視野上，更體現在對時局的把控上。

 

傳統的醫藥化工設計行業操作模式是純設計院模式，設計是設計、施工是施工，二者間存在嚴重的斷檔，況且有些傳統的設計規范已經不符合當前的情況，因此做出的設計方案用吳少華的話來說就是“不接地氣”。施工時項目上再根據實際情況對設計圖進行二次優化，甚至是推翻重來。這大大增加了人工成本，延緩了項目進度。吳少華堅定的說：“這種設計院必須轉型，不轉型將必死無疑!”

跟隨集團EPC戰略，設計公司已經積極轉型。作為EPC總包中的智力輸出，要求設計師們必須從單一專業轉型為項目綜合設計師。要下項目了解實際情況，與工程公司、甲方公司加強循環有效的溝通，統籌兼顧，并從設計的角度指導項目施工，同時吸收施工反饋，優化設計，避免二次甚至多次錯誤設計造成的資源浪費，也避免給EPC總包中的其他部門增加成本，用此種方式既為業主節省成本，又能提高EPC利潤值。因此，設計師從“畫圖農民工”到“智力輸出”的轉型，不應僅僅是薪酬待遇上的變化，而是徹底實現從“被動作圖”到“主動設計”的變化。吳少華說，現在早就過了紙上談兵的時代，設計師必須要與工程互動，做新型EPC設計公司!

此時，設計公司步入高速發展行列。作為天俱時杰出的青年管理者，吳少華還有很長的路要走，他希望未來五年內把設計公司打造成設計領域里有一定影響力和話語權的品牌公司，也希望有更多優秀能人志士加入進來，在集團EPC戰略和新型設計公司的強大支撐下施展才華。

編后語：在此之前，吳少華以仁德為志，崇尚先行后言，運籌帷幄，帶領設計公司決勝千里，完成了破繭化蝶。從此之后，寶劍配妥再入江湖，愿其歷盡千帆，一攬芳華，歸來時，仍為少年。

文字丨張景雪

采訪丨張景雪

趙榮

趙霞

人物鏈接：

 

君子執仁立志，先行后言，千里之外皆為兄弟。——題記

有人說，拙劣的管理者各有不同，優秀的管理者異曲同工：注重以人為本、用人之長，踐行仁愛文化，凝聚團隊力量，帶領公司朝著光明前進。

天俱時80后青年管理者吳少華，僅用兩年時間便升任河北天俱時醫藥化工工程設計有限公司總經理，已然是青年管理者中的佼佼者。但只有他自己知道，若未經歷破繭之苦，怎會做到決勝千里!

一、破繭：感恩磨難，激勵成長

 

吳少華大學畢業之后進入央企核四院工作，這是一份“在別人看來很體面的工作”。但時光漸逝，四年里他按部就班的畫設計圖，安穩度日，卻有些迷失自己。對領導看似“更年期事兒媽”那樣事無巨細的嚴格要求也有些無法忍受。毅然選擇離開，卻意外收獲“更年期”領導的諄諄囑托：“去那邊了，要多跟著薛工他們學習。”起初他并不理解這種行為。

2015年初吳少華加入自由開放的天俱時設計公司后，開始野蠻生長。從工藝設計工程師升職為工藝專業負責人，再升任到設計公司總經理，只用了短短兩年時間。天俱時一年的經歷抵得過核四院四年，但沒有那四年的積累，絕換不來這兩年的成長——這是吳少華后來才領悟到的。安穩的那四年積淀，無形中吸收了諸多優秀傳統，時至今日仍在傳承發揚。當他走上管理崗位，尤其是升任總經理后，要管理公司大小事務，要做項目設計，要與工程公司、甲方公司溝通，還要上傳下達集團決策，像個陀螺一樣360°旋轉。繁忙之中突然理解了那位“更年期事兒媽”，原來是其當時所處的管理位置需要考慮和承擔太多東西，另一方面也為了讓屬下盡快獨當一面，不受別人的指責。只怪當時太年輕，并未領會其中的奧義。

而讓吳少華對管理有了抽筋撥骨般理解的，是今年十多名員工的出走事件。這對當時還是管理小白的他來講，無異于晴天霹靂。一邊嚴重懷疑自己是否適合這個職位，一邊在驚慌中思考著當前人手不足怎么辦?掙扎、思索后，他咬緊牙，忍著痛，堅持干!詳細列出所有離職員工的資料，逐一分析，與此同時，通過開展層層遞進管理模式、大力引進人才、調整薪酬考核體系等一系列舉措穩定公司人員，將危機化為轉機，使設計公司上下更加團結一心。自此他明白了，每個人都有離開的理由和自由，我們要做的就是扎好根、澆好水、吸收陽光，作為枝繁葉茂的梧桐去迎接鳳凰。

對這件事，吳少華內心是充滿感激的。他感謝集團強大的支持、感謝留下者的不離不棄、更感謝出走者送與他管理生涯的一記重擊，讓他對“管理”有了清醒的認識。此時的他，就像一只離開時對花營營道謝的蜜蜂，磨難時涅槃重生的火鳳凰，邁出走向成熟的第一步。

二、執仁：仁德為志，千里之外皆兄弟

司馬光在《資治通鑒》中寫道：“自古昔以來，國之亂臣，家之敗子，才有余而德不足......”。因此，用人之本在于德行。采訪時，天俱時集團董事、總裁，設計公司董事長武亞鋒和設計公司總工程師潘厚昌在評價吳少華時，用詞驚人的一致：“剛正不阿敢亮劍!”。周圍的同事們也稱他是一個“陽光、正直、果敢、德才兼備”的青年管理者。

對媚上現象，吳少華是堅決反對的。他說：“這樣的人，毫不客氣的說，設計公司發現一個，辭退一個!媚上的人根本沒有原則，既會影響他人的決策，又會帶壞整個公司的風氣，有這樣人的公司將是沒有活力的公司!”

 

除了反對媚上外，他選人時也秉持“以德為先”的理念：

·在價值觀上必須與集團、與設計公司高度一致;

·正能量做事，陽光下做人;

·不能講先來后到，不分幫派，不論資排輩;

·要有集體榮譽感、團隊意識。

這些與天俱時集團推行的“平等、尊重、信任、合作、分享”普世價值觀十分契合。價值觀和文化是企業發展的魂，能提升核心競爭力，形成持續增長的動力。而吳少華并不是用文化去“維系”員工，而是用文化去“熏”，是從方方面面的行動中展現文化，熏陶彼此，團結彼此。

設計公司還年輕，許多事情經驗不足，但他清楚的知道“總是在分析，缺少行動力”的毛病會拖慢發展進度，必須打破這種壁壘，簡化分析，積極行動起來，用行動的結果反饋其正確性，邊修正邊積累經驗。行動向來比“說”更有說服力：“能者上，庸者下。當你把合適的人提拔到合適的位置時，這種動作比說一萬句都強，被提拔的人身上所具有的品質和做事方式，就會充分體現公司所提倡的核心文化。”如此先行后言的風格淋漓盡致地展現了吳少華精準的決策力和堅定的執行力。

此外，他秉持“和而不同”的工作態度，鼓勵員工大膽創新，允許不同的聲音存在。這使得設計公司有了更強的包容性，員工內心的安全感被放大，彼此信任團結，朝著共同的目標奮斗，彰顯出設計公司匯集人才的真正價值。

三、運籌：以人為本，奠定長青基業

士為知己者死，女為悅己者容。“重視”二字輕若鴻毛，但在員工心中卻重如千斤。工藝專業工程師張新晴說華總有兩件事讓她特別感動。一件是去年過年時收到吳少華洋洋灑灑寫的一大篇祝福郵件，其中感謝并肯定了她為公司所做的努力，也指出工作中需要改進的地方，指明前進的方向，鼓勵她認真前行，寫得十分用心。另一件事是，今年8月份設計公司組織全體員工攜家屬去麗江旅行，但由于工作原因，有些員工無法抽身參與這項活動。可是吳少華沒有忘記他們，對這些堅守在一線的員工給予了通報表彰。這是一個管理者給予員工的重視和尊重，心懷員工的管理者才是合格的管理者。

目前，設計公司80后、90后的員工越來越多，老中青三代人同堂共事，中間不免有思維或溝通斷檔，管理者必須做好這之間的銜接，維護好各個階層的利益。有一次，一個剛參加工作的新人與資歷深厚的老員工發生了工作上的爭執，弄得很不愉快。設計公司副總經理董曉峰說：“在這件事上華總處理得很有水平。”吳少華分別以不同的姿態與二人談話，向對老員工表達了年輕人對其的尊敬愛戴，同時說明了年輕人各方面不成熟，在不打擊年輕人積極性的情況下，有尺度的批評;然后向年輕人表達了老員工對他的肯定，同時說明了要虛心接納老員工傳授的經驗，要懂得“批評你的人才是你的貴人，不搭理你反而會害了你”的道理。雙方互相理解和認同，圓滿解決此事。吳少華充當了老中青三代的粘合劑，搭建起溝通橋梁，讓彼此融合起來，成為設計公司堅不可摧的集體。

 

培訓是企業給員工提供的最好的精神食糧。吳少華與領導小組共同制定年度全員培訓計劃，讓有能力、愛學習、有干勁兒的員工得到全方位的進步，打造人才發展平臺同時，為集團EPC輸送高級復合型人才。此外，與員工一起制定同公司發展戰略相契合的職業發展規劃，使二者交相輝映，彼此促進相融，也是勢在必行的舉措。他希望在這里，不僅要培養每位員工，更要讓他們對自身發展有清晰的認知。公司要成為他們夜航的燈塔，帶領著員工朝著光明前進。

四、決勝：格局高遠，引領智慧未來

設計公司副總經理杜陽與吳少華從核四院到天俱時，共事多年。在談到吳少華的變化時，他說：“華總是我們當中成長最快的一位，他最大的變化就是格局更大了，以前局限在工藝專業的小圈子里，想的事情比較局限，但現在眼界開闊，格局宏觀，更能施展拳腳了。”而吳少華的格局宏大不僅體現在與各層交流和全局視野上，更體現在對時局的把控上。

 

傳統的醫藥化工設計行業操作模式是純設計院模式，設計是設計、施工是施工，二者間存在嚴重的斷檔，況且有些傳統的設計規范已經不符合當前的情況，因此做出的設計方案用吳少華的話來說就是“不接地氣”。施工時項目上再根據實際情況對設計圖進行二次優化，甚至是推翻重來。這大大增加了人工成本，延緩了項目進度。吳少華堅定的說：“這種設計院必須轉型，不轉型將必死無疑!”

跟隨集團EPC戰略，設計公司已經積極轉型。作為EPC總包中的智力輸出，要求設計師們必須從單一專業轉型為項目綜合設計師。要下項目了解實際情況，與工程公司、甲方公司加強循環有效的溝通，統籌兼顧，并從設計的角度指導項目施工，同時吸收施工反饋，優化設計，避免二次甚至多次錯誤設計造成的資源浪費，也避免給EPC總包中的其他部門增加成本，用此種方式既為業主節省成本，又能提高EPC利潤值。因此，設計師從“畫圖農民工”到“智力輸出”的轉型，不應僅僅是薪酬待遇上的變化，而是徹底實現從“被動作圖”到“主動設計”的變化。吳少華說，現在早就過了紙上談兵的時代，設計師必須要與工程互動，做新型EPC設計公司!

此時，設計公司步入高速發展行列。作為天俱時杰出的青年管理者，吳少華還有很長的路要走，他希望未來五年內把設計公司打造成設計領域里有一定影響力和話語權的品牌公司，也希望有更多優秀能人志士加入進來，在集團EPC戰略和新型設計公司的強大支撐下施展才華。

編后語：在此之前，吳少華以仁德為志，崇尚先行后言，運籌帷幄，帶領設計公司決勝千里，完成了破繭化蝶。從此之后，寶劍配妥再入江湖，愿其歷盡千帆，一攬芳華，歸來時，仍為少年。

文字丨張景雪

采訪丨張景雪

趙榮

趙霞

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